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【聯強EMBA】要理解才去做，但無法理解也要去做
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
我們經常提倡：做事之前要充分理解事物的精神、內涵，執行時才會做的又快又好，且能夠真正有所體悟、學習。這是針對順從性高、不喜歡動腦筋、或習慣於不假思索「拿來就做」的人，提醒其切莫陷入不動腦筋的習性，而不自知。
然而我們也發現，習慣「要理解才去做」的人，有時也會陷入另一種型態的僵化：「只做理解的事情」。這類人非常堅持「要理解才去做」的原則，甚至當他「無法理解」時，還會非常理直氣壯的要求對方必須說服他，否則就沒辦法做。其邏輯乍聽之下不無道理，實則令人哭笑不得。
實務經驗告訴我們，理解能力與個人閱歷的多寡，及悟性的高低有關。年輕、資淺者閱歷有限，對於未曾經歷的新事物，本來就未必能很快了解、認知；而即便是資深人員，其閱歷亦有其偏向。更何況世界之大，無奇不有，無人能百分之百了然萬事萬物的道理。所以「不聽老人言，吃虧在眼前」這句俗語，並不是陳腔濫調；它其實指出了任一人視界必有侷限的自然律，以及前輩智慧的價值。

【聯強EMBA】不是制度僵硬，而是人僵硬
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
制度辦法的由來，是由有經驗的人，針對某項作業可能發生的不同狀況，加以整理、分類後，找出最好的處理方法。而後，要求每個人都依照此一方法來執行，讓作業的效率品質得以提升。
然而，經驗告訴我們，作業可能出現的種種狀況，其發生的頻度，往往有很大的落差。例如全部可能發生的狀況有五十種，最常出現的三種狀況，經常就涵蓋了九０％的發生率；最常出現的五種狀況，可能涵蓋了九八％的發生率；而其餘的四十五種狀況，合計可能僅有二％的發生率。也由於這四十五種狀況發生率極低，一般稱為「特例」或「異常」。
由於制度辦法是設計來讓人運用，不能太複雜；倘使五十種情況都要加以規範，制度辦法將變成非常龐雜，訂定的心力與時間成本，將會相當的高。更何況制度一旦龐雜，不僅個人很難一一記得，更會提高落實執行的難度。所以，一般只會選擇達九八％發生率的五種狀況作規範，而其他四十五種發生率只有二％的狀況，就不做規範。

【聯強EMBA】過度依賴優勢，讓人疏忽能力培養
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
優勢是幫助人突破障礙、困難的利器；所以人要懂得善用優勢，以利事物的推動。但是，當優勢一再的助人成事，人會不自覺滋生「事情沒甚麼困難」「只要這招萬事ＯＫ」的錯覺；甚至會誤認為自己很行，不用太努力，樣樣事物就能做的比別人好。
每個人在職場上，或多或少都接觸過這類「過度依賴」優勢的人，最常見者為具有「先天優勢」者：
※「俊男美女」或「溫文儒雅者」，因為外型討好，與人互動時易獲得好感或信任，辦事無往不利；因此，就容易因過度自信而自滿，又因長期疏忽培養內在實力，更易顯得華而不實。

【聯強EMBA】選才，重IQ更要重EQ
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
對於有意願加入聯強工作的人，都要接受一項筆試，在專人解說下，進行五十分鐘的測驗，考數學計算、詞彙類比、圖形辨識、眼手速度等。之所以大費周章對每一個應徵人員做筆試，是因為資訊產業具有競爭激烈、變化快速的特性，所以在工作技能的學習上需要認知快、學習迅速的人員。 一個人的學習能力來自於IQ的高低，智力高的人，靈活度高，容易吸收知識，應用所學，在工作技能的學習上，相對比較容易。 因為IQ是與生俱來的天賦，一般而言，即使成長後也不會有很大的變化，所以透過這項測驗，選取常態分配下，IQ比較高的前25%（相當於四個選一個）人員做為候選人，未來進入公司工作，才能很快的適應環境，學習工作知識，跟著公司共同成長。
但是遴選出來的這些人員進入公司執行工作以後，卻常常發現績效表現差異很大，甚至於未滿三個月就遭受淘汰，所以， 並不見得IQ高就是好人才的保證，真正影響績效差異的關鍵，就在EQ。
 EQ是態度、價值觀等性格特質的指標，反映出一個人的主動性、自制力、理性程度、人際關係等特質。相對於IQ天生下來就不容易改變，EQ具有比較大的可塑性。 由於後天生活環境和成長過程的影響，每個人呈現出來的情況不同，差異也非常大。舉例來說，每個人在小時候，都必須依賴父母或其他成人撫育，所以小孩子的依賴性都非常大，但在成長過程中，受到環境及學習認知的影響，個人的獨立性就越來越強。成長之後，大部份的人都能養成獨立性，積極主動地投入自己的心力設法解決困境，但是，有些人卻還是和小時候一般依賴，只要遭遇困難，立即想到的是推給別人去解決，甚至退縮或是置之不理。在工作的環境中，獨立性強的人，表現出來的是能主動完成工作，積極面對新的挑戰，對同事能分攤工作，對主管能協助完成目標，對客戶可以提供立即服務；而依賴性重的人，因為完成工作的心態是被動的，主管要花更多的時間指示、督導，加上其得過且過的心態，因此無法有效擔負部門工作、達成部門任務，更遑論為客戶提供積極的服務。

【聯強EMBA】「系統習慣」的養成
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
長久以來，公司藉由月報制度要求同仁養成整理、分析的習慣，某種程度已普遍性的引導同仁「數字表達」的習慣，並已達到一個好的成果。基於進一步強化同仁養成「系統習慣」的目的，我們希望鼓勵同仁藉由演練三項強化系統表達的方法，來建立「系統表達」的習慣；期望在耳濡目染中，提升個人「系統思考」的能力。
 系統思考就是面對一項事物時，能先掌握整體，再進入分析組成部件以及其關聯性， 再由個別部件往下拆解、分析更小的部件，整個掌握事物的結構與層次，才能透澈了解整個事物的內涵。相對而言，單點思考者就是直接由某一部位思考，以至於看不到整體，也考慮不到與其他部件的相互影響關係，所以判斷易有盲點，也易掛一漏萬，此即最大的差異。
因此，「系統習慣」就是養成「先掌握全部、再拆解成部件」的習慣。假如我們在日常的表達、描述、解說報表之際，能先說明整體、再說明部件，即是系統表達的習慣。 由於系統表達的背後，必然是一個先思考整體、再思考部件的思考習慣，而聽者順著表達的順序，接收時也會先接收到整體、再接收到部件， 如此一來就會形成講者、聽者都在演練這樣一個「先掌握整體，再掌握部件」的情形；而此一系統表達的習慣，將有助於延伸出個人建立系統思考、系統分析的習慣。

【聯強EMBA】選才的觀念和技巧
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
當應徵人員通過筆試的篩選後，接下來的面談選才，才是考驗主管經驗與火候的時候。對於EQ的判定並不能如同IQ的測試一樣，可以透過工具進行，尤其 EQ是屬於個人的人格特質，往往必須藉由觀察言談舉止應對，面對事件的反應態度，才能夠發掘應徵者真正的特質。
 EQ，是個人在長期生活經驗和環境所累積的價值觀。EQ的可塑性大，可以藉由外在環境的影響而改變，但是要大幅調整或轉換，卻必須耗費相當大的時間和心力。 就好像一個長期睡到中午才起床的人，要讓他每天五點起床（晚起→早起），可能硬撐個兩、三天就故態復萌，必須花費較長的時間改變他的習慣；但是如果是平常七點起床的人，要改變習慣五點起床（正常→早起），只需數日便可調整過來。不同的情形，所耗費的時間和力氣相差極大，EQ也是如此。
所以 EQ的評核，就必須使用「消去法」的觀念。 我們可以將個人的某項特質的強度區分成：「非常高」、「很高」、「一般」、「很低」、「非常低」五個等級做為判定的依據，例如判定一個人積極程度，可以分成下列等級：

【聯強EMBA】基層主管的主修課─對人的了解
 作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
基層主管之所以被擢升，一定是其在基層時，對於該部門基層工作與事務有深度的了解，以及超乎一般水準的工作表現。因此，基層主管擁有專業事務能力，無庸置疑。
但是，升上基層主管後，即不能再有「一人飽，全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務，有好的員工績效，才會有好的部門績效；而且需要部門間成員的團隊合作，才能順利達成部門任務。因此，基層主管如何有效教導部屬專業技能，有效輔導員工有效學習，激勵其工作鬥志，即成為基層主管新的挑戰。
不論是教導專業，或是輔導建立正確的觀念、提點其潛在盲點，都要講求用對方法。然而，人不是機器人，每一個個人成長背景都不同，對事情有不同的認知，甚至學習、做事的習慣也不同；教導同一套專業，每個人領悟與接受的程度必然大異其趣。因此，主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知，才可能用對方法教導部屬；或察覺部屬的盲點，有效輔導。

【聯強EMBA】組織氣候的培養
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
一個組織的「氣候」引導著每一位成員的走向，帶來的影響是全面性地，例如，當組織氣候低迷的時候，所有成員都會籠罩在其中而跟著士氣低落；又如果組織中瀰漫著輕挑、散漫的氣氛，則整體員工的積極性、專注程度都會受到影響。因此，帶領部門建立「正確」的組織氣候，是主管相當重要的工作。以下針對市場環境對組織士氣的影響、組織內部溝通的氣氛，以及成員看待穿著、儀態的態度等三方面為例，討論主管應如何調節、培養正確的組織氣候。
組織中常見這種情形：當業績好的時候，所有成員儘管忙碌，但士氣高昂；相對地，業績不好的時候，士氣跟著低落，雖然此時的工作負荷相對較低。為什麼呢？這便與組織氣候有關。由於每個人都在擔心未來，因此，維持組織氣候相當重要的因素，就是不讓成員單憑感覺來判斷事物。主管應該知道如何引導成員用正確的方法與態度來因應各種訊息：當業績好而使得工作特別忙碌時，主管應該要明確地告訴員工，這種情形是暫時性地，還是會持續一段時期。長短期的不同，因應的方法也不同，主管必須幫助員工正確地思考工作變得忙碌的原因，否則，業績好也可能帶來負面的效果。
以聯強的物流中心來講，業績好的時候，出貨量特別大，物流中心的工作負荷較往常提高。在頭一、兩天，可能所有員工的士氣都特別高昂，足以因應一時的工作量增加，但這種狀況若持續下去，員工的士氣卻可能因為過於疲累而迅速下滑。因此，主管應該在一開始就明確告訴員工，「忙碌的日子將會持續多久」、「未來這段時間將會特別累」等等，並且讓員工瞭解這是公司業績好的現象，使所有人都有足夠的心理準備，能夠自行調適本身的工作狀況。

【聯強EMBA】公車理論
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
    世界變動的腳步極其迅速，商機四起，你看到在這永無止盡的變化過程中，有人掌握了轉動的時機而迅速致富，催使另一群人萌生急迫致富的念頭。然而從個人職涯或經營事業的角度來看，最終追求的應該是永續發展，因此，如何成為最後的贏家，避免輸在最後一點，而不致到了中、晚年以後，徒嘆事業或財富成就不保，陷入「白頭宮女話當年」的窘境，對於看似機會蓬勃的新時代工作者來說，相形重要。
    所有的機會都是給有實力的人，也只有實力堅強的人，才有機會成為最後的贏家。因此建立實力、培養實力，就成為所有事情的核心，也是任何人都應該要積極修習的課程。我經常用等公車來比喻實力和機會的關係。你一定要走到公車站，車子來了，才搭得上去。我們遇到的情況，大都是到了公車站，必得等候片刻，車子才會來；另一種幸運的情況是，到了公車站，車子隨即過來，這樣的機運相對微小；還有一種狀況是，離公車站只差6、7公尺，車子來了，你當下跑步追上公車；而如果你和公車差距20公尺，那班公車你是搭不上的。
    這樣的比喻，是提醒每個人都必須認清「培養實力、等待機會」是最基本的贏家法則。機會是所有人的公車，不會為了獨獨等你一個人而停下來。大部分的人都是蓄積好實力，伺機而動；少數幸運兒則是實力一到，機會就來；或者實力本來未到，但是加把勁，及時揪上機會；如果實力相距甚遠，通常是沒有機會搭上列車的。

【聯強EMBA】自卑與超越
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
    做為一個主管，很重要的任務，即在於要花費相當多的心力去輔導員工，藉由員工個人的提升，進而讓部門紮實、公司的運作紮實（聯強落實７Ｐ信念的精神即在此）。而輔導的內容非僅止於工作技能，還必須深入瞭解員工的心理，特別是成長過程引發而來的性格與行為，從觀念、心理層面著手，方能採取有效的輔導方式，幫助員工提升。因此，「讀人」是一名主管必須培養的能力，而要培養讀人的功夫，相當程度要借助心理學的知識。
    「自卑與超越」是一本書的名字，是一位相當有名的心理學家—阿德勒的著作。「自卑」這個名詞乍聽之下，很容易讓人聯想到是負面的特質，但事實上，每一個人在成長過程中，都會因為各種不同的原因而產生或多或少的自卑心理，可以說普遍存在於每一個人身上。也因此，自卑與超越提供了一個不錯的「讀人」的角度。
    為什麼說自卑普遍存在每一個人身上呢？任何一個人在成長過程中，最初都是以感覺來判斷是非好惡，隨著心智逐漸成熟，以理性來分析判斷事物的比例也逐步提高。可以說，一個人的心智成長，相當於思維當中理性成分提高的過程。剛出生的嬰兒到幼年階段，其心智就像一張白紙，從外界接收到的訊息或許不多，但因為每一個訊息都是新鮮的，感受特別強烈。此時接收到任何負面的訊息，印象都會特別深刻。例如，長相可愛的小孩比較容易得到大人們的喜愛，相對地，外貌平平的小孩受到大人喜愛的程度便不如外貌較為可愛者，在相對比較之下，其內心便很容易留下自卑的情結。