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【聯強EMBA】能力的內涵
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
    當我們談論到一個人的「能力」時，一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業知識而言，因此，在追求能力的成長時，也只專注於專業知識的不斷吸收與提升。但是，我們常會發現，兩個專業知識水平相當的人去處理、執行相同的事物，產生的結果與成效卻往往並不一樣；甚至有些專業知識相對較低的人，其處理起事物來反而得到比較好的結果，為什麼會如此呢？
    仔細分析「能力」的內涵，其實包含了三大部分，「專業知識」固然是其中之一，但除此之外，還包括執行、處理事物的方法與經驗（即「執行能力」）；以及學習、反省檢討的能力（即「學習能力」）。這三個部分共同構成了一個人是否有能力成事，並且不斷提升精進的基本條件。
    「執行能力」牽涉的層面相當廣泛且細膩。首先，要能掌握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理；執行事物時，必然會產生與其他人溝通協調的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個人就能完成，必須懂得宣導的技巧與方法，並且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事物「做出來」；由於執行事物必然牽涉到「人」，所以對於人的行為模式與心理特質的認知也很重要…等等。諸如上述種種，都屬於「執行能力」的範疇。

聯強EMBA】管理的藝術
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
    管理的知識往往從實務當中累積而來，管理的理論思想也必須被實際應用才有其價值。然而，在理論與應用之間，存有不少鴻溝，成為企業經營管理者的一大挑戰。國內企業近年來已普遍引進現代西方的管理思維，無論是新興的高科技產業，或是積極轉型的傳統產業，紛紛崇尚效率化、務實化、人性化的管理方式。不過，在引進西方管理思想的同時，卻也產生了些許水土不服的現象。
    在實務運作上，國內企業常因未能洞悉中西社會文化背景的差異，而在導入西方管理思想時，感到有些施展不開的遺憾；或是管理者為了遷就本土社會的文化習性，卻或多或少地扭曲了西方管理思想的本質，或因無法將西方思想融入本土而造成實行效果不彰，甚至讓部分管理者誤以為，西方的管理思想不適用於國內。這其中，著實存在著不少誤解。
    管理，必須是結合不同的觀念而形成一套完整的體系，絕非單單一個觀念就能全面應用在不同的範疇；不同的行業特性，不同的社會文化背景，適用的管理體系也有所差異。管理之所以可稱為一種「藝術」，便是在於不同時期、不同領域、不同背景，該把哪一種管理觀念發揮到何種程度的掌握上，管理火候的差別也在於此。就像藝術家刻畫一件作品的過程，在既有的素材當中，選取不同的成分組成，以不同的份量來調和不同的元素，因而賦予了作品生命一般，管理的藝術也在於此。

【聯強EMBA】主管要管大事與管小事，不能只管「中事」
作者：杜書伍（聯強國際集團總裁兼執行長）
領導就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至於部屬划船姿勢、士氣高低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。
主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。然而，組織中我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的工作檢核。
「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。而且，「中事」多半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。

【聯強EMBA】觀念改變是突破現狀的關鍵
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
    在一般人的認知中，改變，往往必須是顯而易見地，是具像地。大多數人習慣以視覺作為觀察外界事物的憑藉，在看到有形的改變之後，才能清楚感知變化的發生。但是，真正會造成重大影響的改變，往往是無形的。所謂新經濟時代、知識經濟時代，其帶來的衝擊力量之所以可怕，便在於它代表一種知識、觀念上的改變，而這種改變從表面上是不易察覺地。
    無形的改變會有多大效果呢？聯強從事的維修連鎖業務，便隱藏著觀念上的重大改變。
    從事維修工作，自然要具備維修技術，培養優秀的工程師。聯強設立維修站，從表面上來看，不過是將維修總部的功能延伸到前線，頂多是備料管理的複雜度增加，其餘似乎並無二致。但實際上，門市維修與總部維修在運作與經營觀念方面，卻存在相當大的差異，若不能體會其中的改變之處，門市維修絕對無法經營成功。

【聯強EMBA】功能集中，建立專業化運作模式
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
    組織形成過程中，一般人常見的反射性思維是，組織中不同的功能必須緊密配合。在這樣的思維下，一般人往往傾向於把數個不同的功能單位安置在同一部門當中，由同一名主管負責統籌，藉此達到「不同的功能緊密配合」的目的。然而，在這種組織架構下，個別的功能單位能否專業化運作？是一大疑問。如果不能的話，將導致該部門的績效不彰。
    在同一部門當中設置多個不同的功能單位，勢必每個功能單位的人數都很少，功能也小，在這種情形下，不容易從中找到強而有力的領導者，足以帶領該單位的成員不斷進步，使其專業化程度不斷提升。
    另一方面，同一部門內含多個性質不同的功能單位，該部門的主管無論是從那個功能單位出身，都對其他功能單位的專業運作不熟悉。在管理學當中，一個人通常可以管理五至六位扮演同樣功能的成員，如果透過妥善的工具與制度，則或許可增加至十個人。但如果管理的是不同的功能單位，狀況則不一樣。例如一名業務主管可以管理四至五個業務處，但如果每個業務處的業務性質不同，則一名主管可以負荷的業務處數量便會減少。

【聯強EMBA】人兩腳，錢四腳
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
    每個人都喜歡錢，也都希望能擁有更多的錢。許多人因此耗費大部分的時間、窮盡心力去追逐金錢—有人每天沈溺在股市號子裡，無所不用其極打探各種消息，每天殺進殺出想要賺取價差；也有人盲目地擴張信用而不計風險，一味運用融資想要在短時間內獲得最大報酬；在網路狂熱時期，全世界更不知有多少頂尖聰明的年輕人不惜中輟學業，毅然投身網路熱潮，渴望一夕致富。
    然而，股市有飆漲的時候，也有崩盤的時候，在股市崩盤時落寞的人，經常就是先前股市飆漲時最風光的同一族群；當網路夢碎、泡沫破滅之後，原先人人想要沾上邊的網路事業，如今大多數人又避之唯恐不及，在這一起一落的過程中，真正累積了財富的又有幾個人？台語有句俗話說，「人兩腳，錢四腳」，四隻腳跑得比兩隻腳快，兩隻腳的人自然追不到四隻腳的錢！
    如果我們換個角度想，既然錢跑得比人快，人追錢很難，但錢追人豈不是容易得多？只是，該如何讓錢來追人呢？答案其實再簡單不過，就是人要有能力。人如果真正具有能力，錢就會主動追上來！

【聯強EMBA】善用旁人提醒，減少個人盲點
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
    盲點的存在，大家都知道。但是，「盲點」就是指無法「自我感知」的，才叫「盲點」，必須借助旁人的提醒，才有辦法得知，就如「當局者迷，旁觀者清」的道理一樣。因此，建立外在（旁人）的「提醒機制」，是減少個人盲點非常重要、且是唯一的方法。
    組織當中因為人員互動頻繁，不論是主管、部屬或是跨部門的同事間，因彼此的接觸頻繁較易察覺盲點，原是一個最佳的互相提醒來源；然而，組織中卻常常見到少有人願意主動點醒「當局者」的現象，原因何在？
    事實上，大部分的人並不排斥旁人提醒，事後也接受、承認盲點的存在，只是人易在被提醒的過程中，不經意澆熄旁人的熱情。比方說，有些人被提醒時神情僵硬，說不出話；有些人則是懊惱不已，表情沮喪；有些人甚至當場面露不悅，並嘗試辯解。聽者雖無排斥之意，卻因種種瞬間表情，讓提醒者以為對方不悅，從而減少主動提醒的意願，無形中導致提醒機制無從發揮，而這些都是導因於「不習慣被提醒」。

【聯強EMBA】衡量個人成熟度的四個指標
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
    我們經常會說一個人「夠不夠成熟」、「火候深不深」，但到底怎樣

【聯強EMBA】屋漏偏逢連夜雨？
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
「屋漏偏逢連夜雨」，一般人的感覺是倒楣、無辜，認為在雨天又恰好碰上屋頂漏水，於是才出了問題。然而，這樣的想法卻帶著推卸責任的意味。事實上，屋頂的破洞早已存在，只不過，「屋漏」在未下雨的時候並不容易被發覺出來。也就是說，問題早已存在，但是並未被發覺，一旦遇到特定的事件而整個爆發出來，並產生很大的後果時，卻不去追究原因，反而怪罪於時運不濟，所以說是推卸責任。
八掌溪事件表面上看似意外事件，四名工人站在湍急溪水中，無助地等待救援。軍方與警方的直昇機都有不同的理由無法前往救援，儘管消防人員到了現場，偏偏救難器材不是忘了帶，就是故障、不會操作。但仔細來看，事件的層層環節都顯示政府的運作體系出了問題，但問題並非事件當天才湊巧發生，而是政府的運作體系原本就已千瘡百孔。那麼，從這個事件可以反映出哪些問題，並且讓公司在平常運作當中，可以引以為戒的呢？
首先，是待命單位的管理問題，這又可以從人員的管理與裝備的管理兩方面來看。就人的部分而言，許多必須隨時待命的單位，例如救難單位，在平時並沒有固定的事情可做，這種狀況很容易造成人員的鬆懈，或是趁機做出逾越規範的行為。這也是待命單位常常是組織管理死角的原因。因此，其管理的重點在於不能讓待命單位是處於無所事事的狀態下待命，而必須創造出一些平時可做，且一有狀況發生時，又立即可以放下手的事情來。

【聯強EMBA】電子郵寄，讓主管慢性失職及失能
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
    電子郵寄的功能強大，能在瞬間就同時郵寄訊息給成千上萬的人，是一個非常好用、且效率極高的工具。
    過去，特定訊息要發送，必須透過層層主管接收訊息、掌握住要點後，再往下傳遞。一層層傳遞時效既慢，傳遞到末稍的訊息，也易有所偏差。現在，只要發出一封電子郵件，直接點選直接部屬、部屬的部屬、甚至其他部門的同仁為收件人，訊息即可跨部門、跨層級被同步「傳達」出去。而原來處於「承上啟下」地位的中層主管，也因為此一功能，放心的以為上層主管的訊息已同步傳給自己及部屬，部屬「應該都有收到訊息，他們都會知道」，而未再作任何確認動作。
    但是，訊息有其不同的深淺及難易程度，收訊端解讀愈透澈，執行就愈落實，也愈靈活。而組織的架構之所以設計不同層級主管以及基層員工，就是因為解讀能力有其差異。如果天真的以為，「訊息送到就ＯＫ」，那就顯示出你的膚淺，以及執行能力可能出現缺失。