零售業決勝,通路行銷比高下
開拓新通路,導入因地制宜概念
建置IT系統,提供人性化服務
拉大市占率,真正落實分眾行銷


台灣流通業競爭白熱化,要在微利時代,仍然站穩一席之地,就必須不斷推出創新手段,拉大差異化,才能殺出一條生路。

率先進駐台灣的量販業者萬客隆,經營14年後,跟不上市場變化,只好吹熄燈號,家樂福全國開發總監田中玉分析:「萬客隆不是被家樂福打敗,是被消費者淘汰了。」

15年前,消費者必須擁有營業登記證,才能換得萬客隆入門許可,賣場內擺設重型貨架、環境不夠明亮,工作人員穿著短褲、脫鞋在補貨。如今,隨著時間移轉,消費者心中的「量販店」改變了。

今天的消費者,不但講究優質的服務、還要求舒適的購物環境,量販業者只有不斷往前走,符合消費者永無止盡的需求,尤其進入微利時代,業者大打價格戰,更是需要靠市場戰略取勝。

零售業決勝,通路行銷比高下

田中玉認為,未來零售業者決勝,將由通路和行銷能力比高下。以2003年為例,光是整合性零售通路的銷售額,就達7,335億元,代表消費者比較喜歡有品牌、整合性的通路。

家樂福四年前併購英商特易購,目前全省有48家店,就是重要的通路實力,也仗著店數較多,相對更有能力打行銷戰術,可見通路和行銷,兩者相輔相成,也唯有衝高市占率,才能發揮更大的行銷威力。

為了摸清楚消費者口味,家樂福每年花3億元進行顧客調查,今年更是投入14億元做行銷,田中玉相信,行銷可以化腐朽為神奇。他以薄酒萊為例,雖然是出於品質較差的釀酒葡萄,經過行銷包裝以後,創造獨特的文化氛圍,竟然化身為熱銷產品,推銷給「不懂得品酒」的人喝,就是「行銷能創造一切」的最佳寫照。

開拓新通路,導入因地制宜概念

其次,開拓不同的通路形態、發展創新店型,也是擴大差異化的方式。面對競爭者迅速展店,家樂福決定起身迎擊,去年起推出小型店計畫,導入因地制宜的概念。

傳統的賣場面積大約3,000坪,小型店縮小格局,占地約1,000坪,從都市逐步往第二、三級城市拓展,同時在現有店內成立「家樂福便利站」、「家樂福藥妝店」等小型快速購物專區,嘗試小型店的營運模式。

零售流通業者發展自有品牌商品,則是一條必走的路,也唯有加重自有品牌比重,才能增加利潤。田中玉表示,家樂福現在有8.2萬種品項,其中2,000種是自有品牌,貢獻700億元營收,占總營收的8%,占比未來還會不斷增加。

量販店業者推自有品牌商品,占有較大的價格優勢,而且消費族群仍然可以和原有品牌區隔。田中玉舉例,若是帶伴手禮見丈母娘,一定要買「義美」蛋捲,如果買回家自己吃,就可以選擇售價便宜、但仍然是義美代工的「家樂福」蛋捲。

建置IT系統,提供人性化服務

不過,自有品牌產品適用於基本產品,例如,原子筆、礦泉水、紙杯等,需要配方、技術門檻高的商品,就不適合推出自有品牌,例如,家樂福嘗試推出自有品牌牛奶,不斷遭遇挫敗,因為牛奶消費族群,並不在意產品是否便宜5元。

精益求精的服務品質,更是流通業的勝出關鍵,其中專業的IT系統,則是提供人性化服務的前提。家樂福平均一家店,投資1億元建置IT系統,確保從物流、賣場到收銀台,一路順暢運作。

透過完整的IT系統,才能達到有效的管理,亦是增加永續競爭力的不二法門。例如,庫存區貨不夠了,透過系統管理,立刻自動下單;透過精密的計算,掌握客人流量,才能用科學方法排班,發揮工作人員的最大效用。

拉大市占率 真正落實分眾行銷

家樂福去年推出「好康卡」和「信用卡」,也是結合IT系統的嘗試,希望掌握分眾消費者的特性,未來研擬行銷策略,不再亂槍打鳥,而能真正落實分眾行銷,減少行銷成本、又能提升效益。

放眼未來,田中玉強調「拉大市占率」將是主要目標。除了既有的八座物流廠,家樂福還會加蓋三座物流廠,預計明年物流廠數量可達二位數,加上300輛自有貨車,全省跑透透大衝業績。

台灣零售業競爭早已淪為紅海,但是看在田中玉眼中,傳統市場高達3,000億元的產值,對量販業而言,甚具開發潛力。對照歐洲,平均十萬人就能開一家量販店,台灣目前平均20萬人才開一家,仍有極大的展店空間,等待有心者捷足先登。

資料來源:【2007/10/03 經濟日報】

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