【聯強EMBA】構想、政策落實的技巧
作者:杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

    總經理有了一個新的想法,於是直接告訴高階主管,高階主管聽了之後頗感認同,離開總經理辦公室後立刻召集旗下的中級主管,轉達此一新的構想,如此層層向下,最後連基層員工也都接收到此一訊息。然而,當各個層級都興奮地把總經理的新構想傳述了一輪之後,一切便又回歸平靜,或是實際的作法與原意相距甚遠。這種想法無法落實的現象,在許多組織中一再重演。

    組織必然存在結構性的不完美,越是基層的成員,其經驗、能力越薄弱,然而卻負責組織中絕大部分的作業。相對地,越高階的主管能力通常越強,不僅反映在經驗與專業知識上,更重要的是能對事情提出較佳的作法。如果主管僅僅傳述想法,實際執行任由基層員工自行設法,那麼,最後產生的作法必然是相對較差的,結果便導致組織常常無法將想法落實。因此,當高層產生一個想法時,還必須同時設計出執行的方法,並在將想法往下逐層轉述的同時,另外開闢一個傳遞作法的管道。

    最差的主管往往是不斷產生許多構想,但這些想法卻大部分都不可行,表面上看似很有創意,但未經深思熟慮的結果,是讓部屬疲於奔命,甚至引起反抗。一個想法的產生往往來自於靈機一動,但再好的構想也都不代表立即可行,必須進一步仔細、長時間地思考,設想執行時可能面臨的問題。

    此時,主管必然會發現對部分問題的解決方法不清楚,而需蒐集更多的資訊。在這過程中,其實已經對原先的構想進行了深度的思考與瞭解。這有兩個好處,首先,將牽涉到的各種細部項目思考清楚,確認沒有衝突之後,提高了此一構想的可行性;其次,深度地思考之後,可使本身對該構想的觀念更加清晰,在表達時更能掌握住其精神、目的與效益,避免想法在層層傳遞的過程中被扭曲、失真。

    經過深度思考,預先發現執行上的困難,從中評估執行的成本與效益,構思出最有效率的作法之後,將想法傳達給部屬時,同時也告訴對方如何執行,如此才可避免最初的構想到了基層執行時,已經完全失真扭曲。如果主管只管表達想法,卻不仔細思考如何執行,常常讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實執行主管的想法,主管往往卻又怪罪部屬能力不佳。事實上,這種情形大部分是主管的責任。

    此時可能產生另一個問題,就是高階主管掌管的部門眾多,工作內容與性質複雜,並且經常涉及跨部門的運作,勢必缺乏足夠的時間去針對不同的部門,構思出各種作法,這必須藉由組織制度的搭配來解決,亦即規劃專員的編制,由其負責針對各種可行的構想設計作業系統。聯強的高階單位多有行政規劃室的編制,用意即在此,這也使得聯強基層單位的各項作業,幾乎都有一套作業系統。

    徹底落實想法的另一重點在於電腦化。許多公司往往只設計出書面的作業流程要求員工遵守,但聯強卻將所有作業流程融入電腦系統中。如此一來,一旦作業人員未按照規定的流程進行,則電腦將無法接受,這使得每一套作業方法都能被確實執行。許多公司看似頗有制度,但僅僅將制度以書面呈現,其落實程度易受限制,唯有將其電腦化,才能徹底落實,這是聯強運作上的重要精神。也由於電腦化的習性,使得主管新的構想產生之後,必須考慮到電腦系統的特性,而特別注意到各種作業細節,考量到更多不可行的問題,使得每一個想法與作法提出時,均能更加細緻。

    一個新的構想提出來之後,很可能也部分涵蓋了既有的某些流程。因此,在提出新構想的同時,應該重新檢視既有的作法,列出其中與新構想相關的部分,刪除其中重複的流程,將新舊作法有效地整合。否則將形成疊床架屋,降低整體的運作效率。

    一名好的主管,必須要有駕馭整個部門運作的企圖心,在此企圖心的驅使下,一旦有新的想法,自然會希望徹底落實,遇到無法落實的情形,便會回頭思考其中的原因,進而發覺基層部屬無法進行細部規劃的限制,因而推演到,主管在提出想法的同時,也必須同時提出作法以利於落實。因此,這一切推論均起因於積極的主管意識。

(本文取材自「聯強EMBA」,為聯強國際集團內部管理課程主題)
「聯強EMBA」授權書 @Synnex

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