【聯強EMBA】突破「自然律限制」的思維
作者:杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

    組織的運作當中,許多事物都會被「自然律」所支配,如果一切順其自然的話,將因此衍生出許多困擾。因此,認清自然律的存在,用正確的觀念去看待,或用正確的方法去改善,將可減少許多管理上的問題。以下便是幾個在組織運作中經常存在的自然律,以及正確的因應態度與方法。

案例一、組織人力的金字塔結構

    組織的人力結構是金字塔型(如圖一),並由相對資深者帶領相對資淺者,用簡單的話說,是八歲的帶領五歲的、十歲的帶領八歲的、十五歲的帶領十歲的。就理想狀況而言,若直接由十五歲的帶領五歲的,效果自然最好,但組織中沒有那麼多十五歲的成員,因此這是不太可能的事。由八歲的帶領五歲的,自然受到某種程度的限制,而處在不理想的狀態。

    此一自然律很容易衍生出一些組織管理上的問題。由於一般人對主管都有一種反射性的認知,認為「主管的能力既然較強,那麼,自己不懂的事,主管必然都要懂,否則就不足以擔任主管」,因此對其主管產生過度的期待,一旦遇到主管處事不盡完美的時候,容易反過來否定主管。但實際情況卻是,主管的能力是「相對」較強,只比部屬「多懂一些」而已,而並非「什麼都懂」。

    假使能夠認清此一自然律,每個人都認知到主管是相對資深,而非萬能,則對主管就會有某種程度的包容,減少不必要的抱怨與摩擦。認知之外,就中、高階主管而言,則應該往下關注到二個層級的成員,亦即由十歲的協助八歲的來帶五歲的,如此可進一步減少此一自然律帶來的問題。

    除此之外,圖一也可以幫助我們解讀組織層層之間的諸多現象,應用範圍相當廣泛。事實上,許多經營管理的觀念都可以化為簡單明瞭的圖形,透過圖形把事情解構出來,讓問題的核心具像化,如此一來,對問題的掌控力加強,解決問題的成功率與信心也可大為提高,以下各案例均是如此。

案例二、成長的S型曲線

    個人能力的提升也受到自然律支配。在理想狀況下,個人能力應該隨著時間不斷提升,但實際上,能力提升與時間並非成直線關係,而是呈現S型曲線(如圖二),當個人能力提升到一定程度之後,會出現一段成長趨緩、甚至幾近水平的時期,經過一段時間的努力之後,才會再出現另一波成長。其原因在於能力的形成有一定的過程,必須透過不斷學習、練習,直到能夠運用自如的程度,才能算是真正具有某些能力,而這樣的過程非經過一定的時間不可。又因為能力的成長,是越高的能力難度也越高,因此,能力越到更高的層次,平緩期持續的時間也越長。

    如果不能瞭解此一自然律,很可能自我成長到一定階段,進入平緩期的時候,會誤以為自己已經付出努力卻依舊在原地踏步,結果對組織、主管心生怨懟,或是劃地自限,使得能力永遠無法進一步提升,形成難以突破的瓶頸。對於此一自然律,首先要能充分認知,知道能力成長並非直線,而是S型曲線的型態,才能以健康的心態來因應成長平緩的時期。

    那麼,如何縮短平緩期持續的時間呢?關鍵在於隨時「擴大」現有工作之相關事物的積極學習,在既有工作上的領域、認知不斷加深的同時,也逐步擴大瞭解範圍的廣度,這個廣度可能就是下一波成長所需具備的知識。藉由在前一個波段的成長當中,便提前為下一個波段的成長預作準備,如此便能縮短平緩期的時間,使得成長速度加快。簡言之,就是「七分為今天,三分為將來」的意思。此外,藉由工具與制度的幫助,縮短摸索的階段,加速達到熟練、精通的程度;以及針對工作內容,透過正確的方法進行高頻度的整理分析,都能使實質成長的速度加快。反之,如果在進入平緩期之後才發現要培養新的能力、學習新的知識,或是在成長過程中並未透過適當、正確的方法,而僅僅依賴個人自然領悟的話,勢必得花相對較長的時間,才能有所突破。

    除了個人能力之外,薪資的提升是相對於能力而言,因此也同樣具有S型曲線的特性。另外,公司的成長也具有同樣特性。就公司業績成長而言,經過一段時間默默地準備,打好基礎之後,業績可望出現一波成長期;隨後遭遇到成長趨緩的時期,於是再進行另一次的準備與佈局,藉以造就另一次的成長期。公司的成長要突破自然律的限制,那麼,在衝刺業績的同時,也要保留另一部份的人力與資源,從事下一波成長之前的準備工作,先行打好新的基礎。由於新的業務必須經過二至三年的醞釀、規劃、耕耘,才能成熟、起飛,而新業務是公司將來持續成長的動力來源,因此必須七分資源為今日的業績,三分資源則為將來紮根。

    公司業績成長的主要動力來自於兩方面,亦即產品與客戶。由於每樣產品帶來的業績成長都會有停滯期,因此,聯強發展出多產品、多領域的經營策略。如果每一種產品、每一個領域的成長停滯期出現的時間不同步,那麼,聯強的整體業績便可以維持相對穩定的成長。又由於每一種新產品的開發都需要一段推廣期,新領域的拓展也需要一段時間開發客戶、布建通路,因此,在成長的同時,必須同步進行相關的準備動作,醞釀另一股未來成長的能量。

案例三、人力素質的常態分佈

    再就人力素質而言,整個就業市場的所有人力資源當中,素質好、態度積極者有之,素質差、態度消極者亦有之,但大多數人都屬於中等,而呈現常態分佈(如圖三)。公司在招募新人時,透過面試的過程,已經先行過濾掉素質最差者,接著透過不斷的訓練、改進,使其能力提升,整個人力素質分佈曲線會向右移動,雖然仍無法完全達到最理想的狀態,但整體平均素質已有所提升,此時,無論就人員的資質、經驗、能力或是積極度而言,依舊呈現常態分佈。這是另一種自然律。

    由於組織具有中等素質的成員佔大多數的現象,因此,組織運作的設計必須針對此一現象加以考量,而不能太過理想化地假設每一個成員都非常地積極、素質也都是頂尖。當主管在推動一個新的制度或作法時,也必須認知到不同的成員,其配合度會有所差異,而採取有效的配套措施。

案例四、交接

    另一個常見的自然律,發生在事物交替的過程(如圖四)。以工作的交接為例,理想狀況是新接任者能夠立即上手,舊任者能立即將職務卸下。但就實際情況而言,交接是一個期間,而非一個時間點,必須經過一段過渡時期,新接任者才能逐漸進入狀況。如果不能認知此一限制,便很容易在一項職務在交接的過渡期間,形成無人過問的空窗期。

    要縮短交接過程所需的時間,則必須將日常的運作於以制度化、系統化。如此一來,交接的過程便可以較為順利,過渡期也可縮短。

案例五、前置期

    當主管交辦部屬執行一項工作,或是要求其他單位配合時,有時候會以為要對方「立即」進行。但實際上,任何事項在起始階段,都需要一段前置時間以作為熱身或準備之後,才能真正進入狀況(如圖五)。前置時間的長短不一,端視該事項的性質而定。前置期較長者,往往比較容易被認知到,但如果前置期較短,便很容易被忽略。如果缺乏此項認知,便很容易產生溝通上的誤解,或是對於執行狀況產生誤判。

    例如,產品經理引進一項很有市場潛力的新產品時,因為看好該產品會大賣,因此認為應該立即大量進貨,此時卻忽略了前置期的存在(在這個例子中,前置期指的是新產品在市場上推廣所需的時間),造成進貨數量的誤判。事實上,任何一項新產品,即使市場潛力再雄厚,都必須經過推廣,將訊息傳遞給客戶、獲得客戶認同之後,訂單才會陸陸續續地進來。在這樣的認知下,產品經理引進新產品時,應該注意拿捏產品推廣期應有的時間表,推估銷售數量的成長變化,然後再做出適當的進貨規劃。

    同樣地,在產品退出市場的過程中,也並非一下子就全面下市,而是需要一段適當的時間,逐漸地淡出市場。這段時間,便相當於產品下市的前置期。

    總結來說,組織的運作必然受到許多自然律的支配與限制,使得實際的運作很難真正達到完美理想的境界。但面對這些自然律並非採取無為而治的態度,任其擺佈,而是應該充分地認知其存在,以避免產生運作上的問題,作任何決定時,也應該將自然律的因素考量進去。在認清自然律的限制之後,也能夠進一步思考克服的方法,突破其限制。

(本文取材自「聯強EMBA」,為聯強國際集團內部管理課程主題)

「聯強EMBA」授權書 @Synnex

ezpost 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()