【聯強EMBA】功能集中,建立專業化運作模式
作者:杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

    組織形成過程中,一般人常見的反射性思維是,組織中不同的功能必須緊密配合。在這樣的思維下,一般人往往傾向於把數個不同的功能單位安置在同一部門當中,由同一名主管負責統籌,藉此達到「不同的功能緊密配合」的目的。然而,在這種組織架構下,個別的功能單位能否專業化運作?是一大疑問。如果不能的話,將導致該部門的績效不彰。

    在同一部門當中設置多個不同的功能單位,勢必每個功能單位的人數都很少,功能也小,在這種情形下,不容易從中找到強而有力的領導者,足以帶領該單位的成員不斷進步,使其專業化程度不斷提升。

    另一方面,同一部門內含多個性質不同的功能單位,該部門的主管無論是從那個功能單位出身,都對其他功能單位的專業運作不熟悉。在管理學當中,一個人通常可以管理五至六位扮演同樣功能的成員,如果透過妥善的工具與制度,則或許可增加至十個人。但如果管理的是不同的功能單位,狀況則不一樣。例如一名業務主管可以管理四至五個業務處,但如果每個業務處的業務性質不同,則一名主管可以負荷的業務處數量便會減少。

    就此觀之,為了協調、統合之便,而將不同的功能安置於同一部門當中,必須先考慮到該部門的主管是否有足夠的能力與時間,可分別為都不同的單位設計、建立起不同的專業化制度,並且能夠帶領、教導不同單位的成員,使其不斷提高專業素質。如果不然,為了遷就協調之便,反而無法真正把事情做好。

    人都會有一種潛在的習性,就是希望就近取得所需的功能,例如業務部門會希望會計部門、庫房單位就在身旁,方便本身的工作進行,在辦公室座位上也往往希望相關功能就在身邊。反映在日常生活中,則是要求住家附近的生活機能齊全、方便,然而,這是農業社會的生活習性。

    企業組織的推演過程,應當循另一途徑為之。在一開始,將同一種功能集中在一起,不同的功能則分別形成不同的部門,而每一個部門都應不斷累積經驗,致力於建立功能性的專業化運作模式,同時形成制度。

    在此一階段要達成專業化運作的目標有三個要件:首先,每一單位的人數一定要多,組織不會只為少數一、兩個人而建立完整且專業的運作模式,因為不符效益,只有功能集中,人數才會多;其次,要有足夠的時間,任何運作模式與制度均非一蹴可及,先要有資深者提出藍圖,然後所有成員集思廣益,並透過日常的運作發現其不足之處,加以補強,一開始可能只是簡單的辦法,經年累月之後,才能趨於完整與專業;最後,還得有毅力與決心去完成。

    接下來的問題是,功能集中的個別部門何時該進行組織的分化?企業不斷成長之後,必然走向大型化,而部門之間的距離也會越拉越遠,因此,勢必要將單一部門進行組織分化,此時,主管必須致力於建立部門之間的訊息傳達方法,並有效利用各種工具,猶如小城鎮發展成大都會的過程中,必定要建立新的通訊、交通系統一般。

    另一方面,人員的心態調整也很重要。原本單一功能均集中在同一部門中,如今要跨到其他單位去,則其中成員就不能僅僅瞭解原本所屬的部門,而部門與部門之間的溝通、配合,則必須要主動,而非被動。因此,調整每個成員的工作習慣與心態,是組織擴大過程中,必須建立的素養與文化。

    當一個部門逐漸擴大之後,便需要開始進行分組,每個小組各自配合另一個其他部門運作,此時,每個小組均需有一名領導者,其基本要求是必須能獨立管理該小組。由於同一部門的每個小組均經歷相同的形塑過程,因此,各小組的運作方式也一樣,分組之後的差別僅僅在於小組的獨立性增強,倚賴部門主管的程度降低。經過此一階段之後,便可更進一步地把各個小組直接分配到不同的部門去。

    接下來的問題是,該採取何種方式將小組外派出去呢?此時需掌握住的前提是,小組派任出去之後,其專業化的過程仍必須持續不斷地進行,因此,原部門的主管並非就此完全不再過問,於是,整個組織架構將演變成矩陣式(matrix)組織(如下圖),小組外派後,新部門主管負責不同功能單位間的統合、協調工作,但每一小組仍同時受原部門主管的管制。

    演變為矩陣式組織有幾項好處,包括使組織中各項功能的運作均能持續改善、人事升遷管道較為暢通、便於人事調動等等。由於組織當中,任何功能均不應停止其改善,其改善的腳步與方向也不該因人事的異動而有所改變,因此,矩陣式組織是基於專業化的考量。

    另一方面,矩陣式組織也兼顧到人才的培養。儘管分屬不同的部門,但整個組當中的相同功能,仍然在同一個領導體系之下,任何一個部門當中,某個功能單位的領導者出缺時,新任者的來源將不會只是該小組,而是整個大組織當中,所有同樣功能的單位,因此,要從中找到足以勝任的主管人才,便容易許多。

    (本文取材自「聯強EMBA」,為聯強國際集團內部管理課程主題)

「聯強EMBA」授權書 @Synnex

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