【聯強EMBA】授權與受權
作者:杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)

    組織中的不同層級有不同的職權,權限則會在不同的層級間流動,因而產生授權與受權的問題。其中必須掌握的前提是,授權與受權是一種漸進式的過程,而非一夕之間便將職權完全轉移,就法律上而言,權限轉移必須以一個明確的時間點為準,但實務運作上卻非如此。

    此外,主管將權限授予部屬時,必然要對部屬的個人能力有明確的認知,且在授權之後,隨著時空環境的改變,必須要具備「收權」與「回權」的觀念,亦即授權與受權並非一成不變地。

    授權的過程中,主管必須先經過一段足夠的時間,以對部屬進行充分的瞭解,評估其是否具備足夠的能力以承擔此一責任,此階段的重點在於,權限的授予是以受權者的能力為準,而非受權者的職位,因而職權的授予是逐步漸進的方式﹝如圖一﹞。就公司的制度規範而言,某一職位的職掌均有明確的規範,但就算是在同一職位的幹部,也會有資深與資淺的差別,其能力自然也不同,因此,制度上所設計的職權,應是指該名幹部可以勝任該職位之後而論,在勝任之前,則不完全擁有全部的職權,不足的部分,需由其上一層的主管負責。否則,很容易出現濫權的情形。

    授權與受權是一種互動的過程,每一名部屬在獲得授權之前,都處於學習的階段,學習主管行使職權的方式。此時,雖然本身無權做決策,但由於組織中任何需經主管裁示、核可的事項,均是由下往上呈報,因此,必然會由某一名部屬經手,該名部屬可藉此練習如何做決策,之後再與主管的決策內容作比較。若有差異,則仔細思考主管決策時的背景,瞭解其觀點與考量,藉以培養本身的決策能力。

    另一方面,主管則可以針對部屬上呈的事項,對其詢問可作何種決定,除了可藉此機會訓練部屬之外,也可藉此判斷該名部屬行使職權的能力與火候,評估授權的時機。一名好的主管必須訓練部屬獨立思考判斷的能力,對部屬所有請示的事項都為其做決策,將失去訓練部屬的機會。而事事均向主管請示的部屬,則表示其不用腦筋,不足以承擔責任。

    圖一也呈現了授權的另一個重要觀念,亦即沒有百分之百的授權。就組織分工的角度而言,基層員工的經驗、能力較不足,但人數最多,此一階層實際執行組織中絕大部分的工作(如圖二),但其中必有少部分難度較高而超乎其能力範圍的工作,必須由主管層級來執行,主管又依能力、經驗的高低分為多個層級,任一層級的主管同樣都會面臨難度更高的問題,必須由更上一層的主管來解決。如此拾級而上,到了總經理處,仍有極少數高難度的工作必須由其親自操控、分工。在這種情形下,任一層級的授權,都絕不是百分之百的權力下放。

    許多人習慣性地以為,授權之後,受權者便要將工作百分之百地一肩扛下,原因可能出自於欲向主管證明自己有足夠的能力扛下此責任,或是認為不應該去麻煩主管,但這都是錯誤的想法。主管與部屬之間,並非依照工作種類來進行分工,而應該是以工作的難易程度作為分工依據,具例行性、普遍性的工作由一般員工執行,至於具特殊性、重要性或是高難度的工作,則由主管親自執行。

    瞭解如何授權與受權之外,主管與部屬還必須輔以「收權」與「回權」的觀念。有時聽到高階主管對幹部說,「這件事我要知道」,其背後的意涵便是「收權」;當幹部處理本身職權範圍內的特殊事項時,有時也會再向其主管請示,此即為「回權」。

    授權是一件相當微妙的事,「權」通常指的是最後的裁決權,例如一件事從基層逐級向上呈報,最後需由高階主管簽字核可,則表示最後裁決權在高階主管。但即便如此,一件從基層主管逐級經手的過程中,每個層級的主管可能都會對事件的內容進行篩選,依本身的職掌將不適用的方法或意見淘汰。換言之,基層、中級主管雖然沒有最後裁決權,卻有部分的否決權,形成「權中有權」,做到這一點並不容易,但是卻讓權力的授與受呈現一種動態的情形,保持了組織運作的彈性。

    受權者應隨時保持主動把權力送回給主管的回權觀念,當感受到事件重大時,應主動向上呈報。不過,「回權」不能被誤用,應是針對特殊個案,且本身已仔細思考過但想不出答案時,才進行「回權」。

    就時間上來看,授權與受權可能是永久的,也可能只是一段時期,或是針對個案,端視實際情況而論。受權者也應該具備幾項基本觀念,首先,需瞭解權力是責任,也是肯定,但絕對不是福利。其次,在逐步受權的過程中,必須隨時學習如何判斷、決策,並在練習之後與主管的決定做對照,從差異中獲取資訊,擴大本身的視野。此外,雖然對於經手的事情本身尚無最後裁決權,但仍須慎重地判斷與取捨,並非將所有的責任推向最後裁決者,而是藉此學習如何掌握處事的原則,如何拒絕不恰當的提案,並面對因此所引發別人的不悅。必須有心學習,才能培養能力並獲得授權。

    由授權延伸出來的是「代理」,但兩者並不相同。代理期間,代理人針對一般性的事務只要依照原來的處理方式即可,但遇到重大事務時,則應立即與當事者聯繫,換句話說,代理的範圍應僅限於一般性事務,重大決策則不在代理範圍內。由於代理者必定不比當事者瞭解狀況,因此,全權代理是一件相當危險的事。此外,代理期結束之後,代理人應該向當事人進行簡要的報告,使當事人能夠將工作銜接上。

    另一個問題是,組織中並非所有的職權都適合授權,中級主管應思考何種權力不該授予基層主管。例如人事進用權,由於用人是公司非常重要的事,用錯人必須付出想當大的代價,必須由用人、識人經驗豐富的主管負責,因此絕對是中級主管以上的職權,不應該輕易授權給基層主管,不過,中級主管可以帶領基層主管一起面試新人,藉此訓練其用人的能力。又如,費用報支的核准也應該是中級主管的職權,因為此項權力最容易讓人用來刻意討好或刁難特定員工,故不應隨便下放。

    任何組織都會明訂各項規章辦法,規範每個職位的職權,但盡信一切規章並不能使組織的運作維持很好的品質,加上時空環境不斷改變,也不是制度規章所能及時應變,因此,組織的運作必須充分掌握授權與受權的方法,並瞭解收權與回權的重要性,才能使組織運作隨時可以調整成最佳的狀態。

(本文取材自「聯強EMBA」,為聯強國際內部管理課程主題)

「聯強EMBA」授權書 @Synnex

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