【聯強EMBA】授權與受權
作者:杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
組織中的不同層級有不同的職權, 權限則會在不同的層級間流動,因 而產生授權與受權的問題。其中必 須掌握的前提是,授權與受權是一 種漸進式的過程,而非一夕之間便 將職權完全轉移,就法律上而言, 權限轉移必須以一個明確的時間點 為準,但實務運作上卻非如此。
此外,主管將權限授予部屬時,必 然要對部屬的個人能力有明確的認 知,且在授權之後,隨著時空環境 的改變,必須要具備「收權」與「 回權」的觀念,亦即授權與受權並 非一成不變地。
授權的過程中,主管必須先經過一 段足夠的時間,以對部屬進行充分 的瞭解,評估其是否具備足夠的能 力以承擔此一責任,此階段的重點 在於,權限的授予是以受權者的能 力為準,而非受權者的職位,因而 職權的授予是逐步漸進的方式﹝如 圖一﹞。就公司的制度規範而言, 某一職位的職掌均有明確的規範, 但就算是在同一職位的幹部,也會 有資深與資淺的差別,其能力自然 也不同,因此,制度上所設計的職 權,應是指該名幹部可以勝任該職 位之後而論,在勝任之前,則不完 全擁有全部的職權,不足的部分, 需由其上一層的主管負責。否則, 很容易出現濫權的情形。
授權與受權是一種互動的過程,每 一名部屬在獲得授權之前,都處於 學習的階段,學習主管行使職權的 方式。此時,雖然本身無權做決策 ,但由於組織中任何需經主管裁示 、核可的事項,均是由下往上呈報 ,因此,必然會由某一名部屬經手 ,該名部屬可藉此練習如何做決策 ,之後再與主管的決策內容作比較 。若有差異,則仔細思考主管決策 時的背景,瞭解其觀點與考量,藉 以培養本身的決策能力。
另一方面,主管則可以針對部屬上 呈的事項,對其詢問可作何種決定 ,除了可藉此機會訓練部屬之外, 也可藉此判斷該名部屬行使職權的 能力與火候,評估授權的時機。一 名好的主管必須訓練部屬獨立思考 判斷的能力,對部屬所有請示的事 項都為其做決策,將失去訓練部屬 的機會。而事事均向主管請示的部 屬,則表示其不用腦筋,不足以承 擔責任。
圖一也呈現了授權的另一個重要觀 念,亦即沒有百分之百的授權。就 組織分工的角度而言,基層員工的 經驗、能力較不足,但人數最多, 此一階層實際執行組織中絕大部分 的工作(如圖二),但其中必有少 部分難度較高而超乎其能力範圍的 工作,必須由主管層級來執行,主 管又依能力、經驗的高低分為多個 層級,任一層級的主管同樣都會面 臨難度更高的問題,必須由更上一 層的主管來解決。如此拾級而上, 到了總經理處,仍有極少數高難度 的工作必須由其親自操控、分工。 在這種情形下,任一層級的授權, 都絕不是百分之百的權力下放。
許多人習慣性地以為,授權之後, 受權者便要將工作百分之百地一肩 扛下,原因可能出自於欲向主管證 明自己有足夠的能力扛下此責任, 或是認為不應該去麻煩主管,但這 都是錯誤的想法。主管與部屬之間 ,並非依照工作種類來進行分工, 而應該是以工作的難易程度作為分 工依據,具例行性、普遍性的工作 由一般員工執行,至於具特殊性、 重要性或是高難度的工作,則由主 管親自執行。
瞭解如何授權與受權之外,主管與 部屬還必須輔以「收權」與「回權 」的觀念。有時聽到高階主管對幹 部說,「這件事我要知道」,其背 後的意涵便是「收權」;當幹部處 理本身職權範圍內的特殊事項時, 有時也會再向其主管請示,此即為 「回權」。
授權是一件相當微妙的事,「權」 通常指的是最後的裁決權,例如一 件事從基層逐級向上呈報,最後需 由高階主管簽字核可,則表示最後 裁決權在高階主管。但即便如此, 一件從基層主管逐級經手的過程中 ,每個層級的主管可能都會對事件 的內容進行篩選,依本身的職掌將 不適用的方法或意見淘汰。換言之 ,基層、中級主管雖然沒有最後裁 決權,卻有部分的否決權,形成「 權中有權」,做到這一點並不容易 ,但是卻讓權力的授與受呈現一種 動態的情形,保持了組織運作的彈 性。
受權者應隨時保持主動把權力送回 給主管的回權觀念,當感受到事件 重大時,應主動向上呈報。不過, 「回權」不能被誤用,應是針對特 殊個案,且本身已仔細思考過但想 不出答案時,才進行「回權」。
就時間上來看,授權與受權可能是 永久的,也可能只是一段時期,或 是針對個案,端視實際情況而論。 受權者也應該具備幾項基本觀念, 首先,需瞭解權力是責任,也是肯 定,但絕對不是福利。其次,在逐 步受權的過程中,必須隨時學習如 何判斷、決策,並在練習之後與主 管的決定做對照,從差異中獲取資 訊,擴大本身的視野。此外,雖然 對於經手的事情本身尚無最後裁決 權,但仍須慎重地判斷與取捨,並 非將所有的責任推向最後裁決者, 而是藉此學習如何掌握處事的原則 ,如何拒絕不恰當的提案,並面對 因此所引發別人的不悅。必須有心 學習,才能培養能力並獲得授權。
由授權延伸出來的是「代理」,但 兩者並不相同。代理期間,代理人 針對一般性的事務只要依照原來的 處理方式即可,但遇到重大事務時 ,則應立即與當事者聯繫,換句話 說,代理的範圍應僅限於一般性事 務,重大決策則不在代理範圍內。 由於代理者必定不比當事者瞭解狀 況,因此,全權代理是一件相當危 險的事。此外,代理期結束之後, 代理人應該向當事人進行簡要的報 告,使當事人能夠將工作銜接上。
另一個問題是,組織中並非所有的 職權都適合授權,中級主管應思考 何種權力不該授予基層主管。例如 人事進用權,由於用人是公司非常 重要的事,用錯人必須付出想當大 的代價,必須由用人、識人經驗豐 富的主管負責,因此絕對是中級主 管以上的職權,不應該輕易授權給 基層主管,不過,中級主管可以帶 領基層主管一起面試新人,藉此訓 練其用人的能力。又如,費用報支 的核准也應該是中級主管的職權, 因為此項權力最容易讓人用來刻意 討好或刁難特定員工,故不應隨便 下放。
任何組織都會明訂各項規章辦法, 規範每個職位的職權,但盡信一切 規章並不能使組織的運作維持很好 的品質,加上時空環境不斷改變, 也不是制度規章所能及時應變,因 此,組織的運作必須充分掌握授權 與受權的方法,並瞭解收權與回權 的重要性,才能使組織運作隨時可 以調整成最佳的狀態。
(本文取材自「聯強EMBA」, 為聯強國際內部管理課程主題)
「聯強EMBA」授權書 @Synnex
作者:杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
組織中的不同層級有不同的職權,
此外,主管將權限授予部屬時,必
授權的過程中,主管必須先經過一
授權與受權是一種互動的過程,每
另一方面,主管則可以針對部屬上
圖一也呈現了授權的另一個重要觀
許多人習慣性地以為,授權之後,
瞭解如何授權與受權之外,主管與
授權是一件相當微妙的事,「權」
受權者應隨時保持主動把權力送回
就時間上來看,授權與受權可能是
由授權延伸出來的是「代理」,但
另一個問題是,組織中並非所有的
任何組織都會明訂各項規章辦法,
(本文取材自「聯強EMBA」,
「聯強EMBA」授權書 @Synnex
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