【聯強EMBA】不要把「意見反應」澆熄了
作者/杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)

    在一個組織中,每個成員各在不同的崗位、分屬不同的層級,加上每個人的背景也不同,因而每個人在組織中往往會看到不同的角落、發現不同的問題。主管要如何蒐集到各種不同問題與看法呢?這是一個相當值得探討的課題。有時候,一個意見沒辦法被順利地反應出來,並非主管、或其他聽取意見者刻意地忽略,而是因為意見的反應在一種很「自然」、不經意的狀況下,就被澆熄了。如何避免這種情形的發生,是一個管理上的重點。

為什麼意見的反應會在很「自然」的狀況下被澆熄呢?除了提供意見者本身的自我退縮,並未積極、主動地將意見反應出來的因素之外,更常見的因素是出現在意見反應的過程當中。這可以先從提供意見者與接收意見者雙方狀況的差異來看。

當一個人要提出一個意見之前,勢必已經在腦中經過相當程度的思考,並且把自己認為不正確的部分排除掉。因此,當他把意見提出來的時候,理論上來講,其內容都會是他自己認為是正確的。但是,意見接收者的狀況卻不一樣。對意見接受者(可能是主管或其他平行單位)而言,通常是在聽到這個意見的時候,才開始針對此一事項進行思考,因此時間相當短暫。在這種情形下,如果接收者未能培養良好的聽取意見與回應的習慣,而是聽到意見卻不去瞭解,或是僅僅給予一個簡單的答案,甚至聽了意見卻不置可否,便很容易在無意之間,將意見反應給澆熄了。事實上,意見提供者的意見是在腦中經過一段時間的醞釀、營造才提出來的,絕不是接收者一個很簡單的答案足以回答。

一般人對於被別人說「No!」的記憶會特別深刻,而「不置可否」同樣會被視同為「No!」。特別是意見提供者先將問題仔細思考清楚,在正要提出來的時候,情緒也會因而升到最高點。但是接收者僅僅回以一句簡單的「No!」,或是不置可否,則提供意見者會感覺像是被澆了一盆冷水,情緒一下子從高點跌落谷底,留下印象的強烈程度可見一斑。由於一般人往往只會記得被說了多少次「No!」,其反應意見的熱情也因此被澆熄了。

組織當中,從基層人員、基層主管、中階主管到高階主管,人數越來越少,而呈現一個金字塔型的結構。在此一結構下,越往基層的人員,其閱歷通常越淺,且因處於學習的起步階段使得能力尚嫌不足;此外,基層人員負責的職務較單純,其視野也相對受到侷限。因此,基層人員所提出的意見,考量的廣度可能相對較為不足,錯誤率也難免較高。

另一方面,由於基層人員直接面對的是基層主管,而基層主管的能力雖然相對較佳,但是在整個組織當中,仍屬於閱歷較為稚嫩者,其判斷力不見得就很足夠;且基層主管雖然比一般員工更瞭解公司的策略與文化,但是應用起來的靈活度仍有待持續加強,因而有時會陷入教條、僵化的情形。因此,很可能基層人員提出的意見本身是正確的,卻依舊被基層主管說「No!」。在這種情形下,基層人員提出來的意見,最後能夠被主管接受的比例,可能不會很高。如果意見接收者的回應又不夠充分,意見的反應便很容易被澆熄,這可以說是所有組織的生態。

既然組織生態如此,那麼該如何解決呢?關鍵在於,要針對「溝通」這件事建立起良好的習慣。意見的接收者必須改變「惜字如金」的習性,對於所有的問題一定都要回答,不能不置可否。從另外一個角度來看,各階層的主管在組織中均扮演承上啟下的角色,必須習慣於多說話,把事情詳細說明清楚。不愛說話、不動「金口」者,很難扮演一個好的管理者。

當一個意見被提出來,意見接收者經過聆聽、思考、判斷之後,產生的情況大致可歸納為下列幾類,管理者應該習慣於這些回答語法:

第一,「Yes! Let’s go.」意見本身是正確且立即可行的,直接採行。

第二,「Yes! But……」意見是正確地,但現階段卻暫時無法執行,可能是受限於公司的資源而暫時窒礙難行,也可能是時機不對,或還有更重要的項目必須優先進行。這是意見反應的過程中,最常出現的情形,也是最容易因為回答不夠充分而讓意見提出者感到氣餒的狀況。基層人員有時提出來的意見會相當理想化,可能缺乏充分的成本觀念而顯得不夠務實,這是很自然的事。但問題癥結卻是在於意見接收者對此往往僅僅以簡單的一句「No!」來回拒,而不說明無法執行的原因,導致意見反應被澆熄。

第三,「No! Because……」意見是錯誤的、不可行的,這時意見接收者不應只是簡短地回絕,而應該說明原因,這是主管必須養成的習慣。否則,將淪於官僚習氣,或變成獨裁者。

第四,「讓我想想看……」意見接收者一時之間無法判斷是否可行,或執行的時機,而必須再詳細思考一番,並且可與更高一層的主管討論。此種答覆雖然並未給予明確的答案,但依舊是一種答案,與「不置可否」完全不同,採取不置可否的態度是完全沒有答案,且其產生的效果與簡答的「No!」是一樣地。

一般主管常有一種錯誤的觀念,認為「我是主管,要不要接受意見是我的權力」;針對其他平行單位提出來的意見,也認為是本身的職權範圍而有類似心態,然而,這就是所謂的「官僚」。一般組織當中多少都存在一些官僚習氣,只是比例高低的差別,但也是因為官僚習氣,主管才會在部屬或其他單位提出意見時,採取簡答的方式回應,而澆熄意見反應。

至於意見提供者,一方面要瞭解組織自然生態存有不利於意見反應的因子,另一方面也要認知到本身的經驗、能力與看待事物的視野有其侷限性,因此,在反應意見時,應該抱持謙虛的態度,避免過度的自信,並且注意到溝通時的語氣。比方說,將「應該……」的肯定句,改為「是不是可以……」或「為什麼不……」等問句,相對地,也較容易得到完整詳細的答覆。

此外,由於意見接收者不一定每次都能做出正確的判斷,當本身的意見提出之後,對於得到的答案不滿意時,也可以越級反應給更高層的主管。在一個組織當中,越級報告應該被視為一種常態,因為,在討論一個問題時,不應該有階級的區別,主管的角色只有在從事決策時才會存在。

(本文取材自「聯強EMBA」,為聯強國際內部管理課程主題)

「聯強EMBA」授權書 @Synnex

ezpost 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()