【聯強EMBA】善用外部反映, 減少內部管理的盲點
作者/杜書伍(聯強國際總裁兼執 行長)
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在「主管的部門運作管理」一 文當中,談到主管如何建立部門內 的運作系統,使部門得以順暢運作 、有效管理。但是,由於部門成員 會有資歷深淺、能力高低及心態個 性上的差異,因此,即使部門運作 系統建立起來了,仍然還是無法完 全避免問題與盲點的產生。
舉例來說,人難免會疏忽;人 會因為經驗、能力尚淺而誤把錯誤 的方法視為是對的,並直接採用; 人也會因為判斷事物的火候不夠而 低估事情的嚴重性,或是本身個性 較為畏縮而認為自己處理即可,於 是並未適時向主管請教。諸如此類 的情形,都會導致部門即使在正常 的運作體系下,仍會產生盲點與瑕 疵,輕者導致部門效能的發揮不完 美;重者則在日積月累下,侵蝕了 部門功能的正常運作,不易治癒復 原。
但是很不幸地,垂直方向的報告反 應系統,並無法杜絕這些盲點與問 題。這是因為人性當中隱含了一些 特質,諸如,報喜不報憂、遮掩錯 誤、人為的誤判卻不自知等等。對 此,主管除了必須經常對部門成員 宣導正確的做事心態之外(即使如 此,還是無法根絕前述問題),還 必須懂得善用外部的反映,來減少 內部管理的盲點與問題。
在組織當中,每一個部門各自 負責的不同功能之間,都是環環相 扣、彼此協同運作。任何一個部門 運作上的瑕疵,往往會對其他部門 產生連帶影響。受到影響的部門為 了維持本身運作的順暢、達成部門 任務,或是基於組織整體利益的考 量,通常都會主動把這些問題反映 出來。
此時,一個負責任、觀念正確 的主管,不僅應該以開放的心胸去 聽取其他部門的意見,更應該鼓勵 其他部門積極對其做問題、瑕疵的 反映,並善用這些資訊來幫助自己 降低內部管理的盲點,使部門的效 能充分發揮。
在組織當中,有時會看到一種 主管,不僅本身缺乏開放的心胸去 接受他人對其反映的瑕疵,另一方 面又礙於「面子」問題,習慣性地 採取自我防衛的態度,而不會虛心 了解狀況、客觀地判斷對錯,反而 耗費大部分時間在辯解。久而久之 ,別人看到問題也不願再向他反映 ,於是,其部門便有如得了慢性病 一般,運作績效逐步下滑。這一類 的主管,受到其本身直屬主管或其 他部門更高階主管責難的頻度將因 此提高,在既有職掌都無法充分發 揮下,也就遑論職掌範圍的擴大與 升遷。
當然,一般主管只要有一定程 度的閱歷,大多能認知到外部反映 對其部門管理的價值;通常也能意 識到,面對他人反映時,一味辯解 、自我防衛並非正確的態度。但有 時仍會不自覺地陷入這樣的迷思: 「自己部門的問題竟然讓其他部門 先發覺到,會不會讓人誤以為自己 平時管理不用心?」但正如前文所 言,因為人性的因素,使得部門難 以根絕問題、瑕疵的產生,而且也 沒有任何一個主管是萬能的,能夠 永遠比別人早發現問題,透過外部 反映來減少盲點,原本就是部門管 理當中必要的一環。
另一種常見的情形則是,對於 自己的部門,其他人必然不如自己 了解。因此,他人在反映問題的時 候,可能在表達上不見得很精確、 深入,此時自己很容易就立即判定 :「對方會有此反映,是因為他對 我的部門不了解。」然而,一個火 候夠深的主管不會立刻如此斷言, 而是會更詳細地追問、了解狀況, 並且冷靜、客觀地仔細思考,往往 可以從中發現更多可以改善之處。
(本文取材自「聯強EMBA」, 為聯強國際內部管理課程主題)
「聯強EMBA」授權書 @Synnex
作者/杜書伍(聯強國際總裁兼執
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在「主管的部門運作管理」一
舉例來說,人難免會疏忽;人
但是很不幸地,垂直方向的報告反
在組織當中,每一個部門各自
此時,一個負責任、觀念正確
在組織當中,有時會看到一種
當然,一般主管只要有一定程
另一種常見的情形則是,對於
(本文取材自「聯強EMBA」,
「聯強EMBA」授權書 @Synnex
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