【聯強EMBA】主管的部門運作 管理
作者/杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
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一般的主管經常只是很單純地 認為,管理一個部門就等同於管理 一群人,主管的職責就是不斷地分 派、指示工作與計畫。而部門內的 成員,則是一次又一次被動地接受 所分配到的工作,然後加以執行; 如果遇到問題無法解決,便回頭尋 求主管的協助,主管則是見招拆招 ,針對每一次不同的狀況即時地個 別裁示。許多主管都是用這種模式 在管理部門,形同「一人部門」。
在這種管理方式下,由於部門 的運作缺乏系統性、結構性的分工 ,很容易形成每個部門成員一直處 在不斷接獲新的工作分派、不斷處 理新的「個案」,導致每個成員的 角色定位與執掌分工不明確的狀況 。而主管則陷入不斷指派工作、不 斷解決部屬所產生的問題,每天忙 得不亦樂乎,名符其實地成為部門 的「靈魂」,顯得自己很忙、很重 要、很有貢獻,部門一日沒有主管 便無法運作。這種管理模式,可說 是一種嚴重的錯誤,不僅部門成員 的專業性不易提升,且部門運作容 易陷入混亂。
有效管理一個部門的方法可分 為兩個層面,首先,必須依照部門 在整個組織當中所扮演的角色來建 構整個部門的運作系統與制度,並 且將部門內的各個運作予以模組化 ;之後,再根據此一架構指定部門 內成員的工作職掌。也就是說,要 讓每一位成員所扮演的角色,都能 夠在部門的整個運作當中,找到一 個明確的定位,以及與其他成員之 間的相對位置,如此才能避免分工 不清的情況發生,以及「三不管地 帶」的出現。緊接著,主管還必須 針對每一個模組,設計出每一位成 員(或部門內每一個功能運作)的 細部作業方式與方法,如此,每一 位成員的工作才能夠有效率,並且 達到一定程度的品質要求,同時也 讓整個部門的運作形成一套完整的 系統,而不是讓每一位部門成員各 自為政。
當主管在設計部門運作流程的 同時,也已經能夠大致掌握到重要 的運作指標,因此,建立部門運作 的管理報表系統,是主管要有效管 理一個部門的另一個重要方法。理 論上而言(亦即報表的設計是正確 完善的情形下),報表可以充分反 映出一個部門的實際運作狀況,透 過管理報表,整個部門的運作狀況 能夠一目了然;主管精讀這些報表 ,即能掌握部門每日、每週、每月 的運作狀況,並且從數字的異常來 發現問題,進而做出適當的處置。
就實務上而言,報表能夠發揮 效用的地方非常廣泛。除了從數字 的異常變化來發現運作上的問題, 尋求解決之外;從報表當中也能夠 找出部門運作效能上的瓶頸所在, 從而找出改善的方向;而主管平日 的公文簽核當中,也必須透過報表 的輔助,來作為裁量的依據。主管 對於報表所透露之訊息的掌握程度 ,影響到此名主管的決策品質與考 量問題的深度,但經常出現的問題 卻是,往往報表系統建立起來了, 但主管並未花足夠的時間去詳讀報 表,如此一來,花再多心力、建立 再完善的報表系統都是枉然!
主管在建立一個部門的運作與 管理體系時,從運作系統的規劃、 組織分工,一直到輔導員工準確、 踏實地執行,而讓部門運作進入正 確的軌道,這是一個相當耗費時間 ,且相當需要講求技巧的過程,但 這卻是部門能否正常運作的基礎。 唯有員工順暢地運作各自的職掌, 部門才能產生績效,報表也才有準 確的可靠度,而主管也才有時間與 心力從事策略的擬定與專案的規劃 。
當部門的運作系統建構起來、 成員的分工清楚,並且運作順暢之 後,再透過管理報表的輔助,則主 管平日的工作內容將形成以下的配 置狀況:大約花5至10%的時間 來精讀報表、發現問題;花30至 40%的時間處理運作上的問題, 以及解決員工的個別問題;其餘5 0至60%的時間,則是用來擬定 、推動部門的重要策略與計畫。唯 必須注意的一點是,這樣的時間分 配並非固定不變的,比方說,當部 門內人員出現流動,有新成員加入 時,主管花在輔導員工的時間便會 增加。
如此一來,將可兼顧部門日常 的運作,同時也有充分的時間與心 力來規劃、推動專案,以提升部門 的整體效能。而避免主管陷入每日 窮於應付員工運作上產生的問題; 或者如同橡皮圖章一般,日復一日 地忙於公文簽核的動作;又或者, 將全部心力投入專案的規劃與推動 ,埋頭苦幹,卻形成單兵作戰,無 暇顧及部門的日常運作,而顧此失 彼。
(本文取材自「聯強EMBA」, 為聯強國際內部管理課程主題)
「聯強EMBA」授權書 @Synnex
作者/杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)
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一般的主管經常只是很單純地
在這種管理方式下,由於部門
有效管理一個部門的方法可分
當主管在設計部門運作流程的
就實務上而言,報表能夠發揮
主管在建立一個部門的運作與
當部門的運作系統建構起來、
如此一來,將可兼顧部門日常
(本文取材自「聯強EMBA」,
「聯強EMBA」授權書 @Synnex
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